固定費・資金繰り・財務全体を見直し
決算書は3期連続の黒字。それなのに通帳の残高は増えない。決算分析と銀行目線の両方から、現金がどこへ消えているのかを追いかけました。
会社の概要
ご相談時の状況
公共工事と民間工事を半々で請け負う、地域密着の建設会社です。直近3期はいずれも黒字で、顧問税理士からも「順調です」と言われていました。それでも社長には強い違和感がありました。
- 利益は出ているのに、現預金が月商1.2か月分から増えない
- 大きな入金があっても、支払いですぐ消えていく感覚がある
- 借入は5行から合計8,000万円。毎月いくら返しているのか、社長自身が即答できない
- 資金繰りへの不安から、社員の増員にも設備投資にも踏み切れない
決算書・ヒアリングから分かったこと
過去5期分の決算書、借入金の返済予定表、月次の入出金、固定費の内訳を並べて確認しました。
- 営業利益は年1,050万円。一方、年間の借入元本返済は1,380万円。利益より返済のほうが多い構造だった
- 売掛金の回収は平均75日、外注費の支払いは35日。工事が増えるほど現金が先に出ていく
- ほとんど稼働していない重機2台のリース料と、使っていない資材置場の賃料で年間およそ190万円
- 役員報酬は5年間据え置きのまま。会社と社長個人の負担が、最適な水準からずれていた
「利益が出ていない」問題ではなく、「利益が返済と運転資金に吸い取られている」問題でした。損益計算書だけを見ていても、この原因には辿り着けません。
ご提案した選択肢
打ち手は一つではありません。効果の大きさ・着手のしやすさ・銀行との関係への影響を並べて、社長ご自身に選んでいただきました。
- 借入を一本化し、返済期間を延ばして毎月の返済額を圧縮する（銀行交渉が必要／総支払利息は増える可能性）
- 入金・支払サイトを見直し、必要な運転資金そのものを減らす（取引先との交渉が必要／時間はかかる）
- 固定費（リース・賃料・保険）を削減する（すぐ着手できる／効果は限定的）
- 役員報酬を見直し、法人と社長個人の合計負担を最適化する（決算期のタイミングに制約あり）
「利息が増えてでも手元資金を厚くしたいのか、それとも総支払額を抑えたいのか」。ここは社長の価値観で決めるべき部分だとお伝えし、判断材料として両方の試算をお出ししました。
実施したこと
- メインバンクと交渉し、3行分の借入を一本化。返済期間を残5年から10年へ延長
- 月次試算表と資金繰り表を毎月金融機関へ提出する体制を構築（交渉の前提となる信頼づくり）
- ほとんど稼働していなかった重機2台のリースを解約、資材置場を縮小移転
- 元請2社と支払サイトの見直しを協議し、1社で入金サイトを15日短縮
- 役員報酬を、法人と個人の合計負担で再設計
その結果
Before → After
年間固定費
1,200万円→980万円
年間の借入元本返済額
1,380万円→890万円
手元現預金（月商比）
1.2か月→2.8か月
年間キャッシュ改善
＋710万円
なぜ改善できたのか
売上を増やしたわけでも、利益率が上がったわけでもありません。「出ていく現金の大きさと順番」を組み替えた結果です。とくに効いたのは借入の一本化と返済期間の延長で、年間490万円の返済負担が後ろ倒しになりました。
ただし、これは万能な手法ではありません。返済期間を延ばせば総支払利息は増えますし、金融機関の同意も必要です。この会社では「今は手元資金を厚くして、投資判断ができる状態を取り戻すこと」を最優先と社長が判断されたため、この順番になりました。試算表を毎月提出する体制を先に整えたことが、交渉が成立した最大の理由です。
今後
- 月次の資金繰り表を継続してチェックし、着地見込みを常に共有
- 厚くなった手元資金の一部を、将来の役員退職金の原資として積立へ
- 3〜5年後の設備投資に向けた、金融機関との関係づくり
- 社長の引退時期を見据えた、退職金・事業承継までの長期財務計画へ
資金繰りの改善は入口です。残ったお金を何に使い、どこへ着地させるのか。ここから先を一緒に考えていきます。
※実績数値については、あくまで個別事例であり、同様の成果を保証するものではありません。
